Однажды к нам в компанию попала девушка, которая именовала себя корпоративным бизнес-тренером. Она была очень внимательна к деталям, всегда записывала за руководством важные мысли, а очаровательной улыбкой сглаживала углы, когда допускала ошибки. Но у нее была одна неприятная особенность. После получения задания она сверялась с мнением начальства на каждом этапе работы, задавая вопросы, вроде: «А как бы вы сделали?», «У вас тут явно больше опыта, как считаете, какие еще могут быть варианты?» и т.д. После третьего захода с подобными уточнениями она была уволена.
В курсе «Делегирование: Результат руками сотрудников» Александра Фридмана, одного из самых сильных русскоговорящих экспертов в области управления персоналом, есть любопытная метафора. Задача, которую сотрудник должен был решить сам, но не доделал и вернул ее начальству называют «обезьяной». Метафорически — задача сначала «сидит» на плечах у начальника, затем он «пересаживает» (делегирует) ее подчиненному, а тот через некоторое время возвращает задачу обратно, часто под прикрытием якобы неопытности, либо замаскированной лести, либо «промежуточной проверки результата». Опытный руководитель должен выявлять и пресекать такие попытки.
Если быть короче, то «обезьян» не стоит возвращать начальнику или коллеге. Но тут есть важный неочевидный нюанс, который легко упустить.
Завершать работу без уточнений у руководства — это гарантированный путь к появлению новых ответственных задач, что, собственно, и есть суть карьерного роста.
Существует ряд причин, по которым сотруднику легче обратиться, а неопытному руководителю — согласиться ему помочь с выполнением задания.
Сотруднику кажется, что он молодец. Выполнять задание с постоянной сверкой и контролем означает точно не получить претензий к результату своих трудов: «Вы же мне сами сказали, что забор надо в красный покрасить!» Крыть будет нечем, это очень удобная, «подстеленная» сотрудником «соломка».
Слабому руководителю тоже кажется, что он молодец, ибо когда к нему обращаются за помощью подчиненные, это повод лишний раз убедиться, что без него ничего не решается, он сохраняет главенство в экспертном мнении и как бы опекает своих сотрудников. Такими действиями руководитель сам создает почву для роста безответственности в своем подразделении.
В общем, в пересаживании «обезьян» с шеи на шею виноваты обе стороны в равной степени.
Однако чем больше сотрудник пользуется руководителем как вспомогательным инструментом, тем меньше у начальника желания поставить новые задачи такому подчиненному. Более того, если сотрудник требует постоянного внимания к себе и уточнений по выполняемой работе, даже самому слабому руководителю в голову не придет дать тому задание посложнее. Очевидно, что такая задача потребует еще больше детализации и усилий управленца, чтобы получить желаемый результат.
Одновременно с этим даже самый исполнительный сотрудник, который все делает очень точно, но не проявляет инициативу и не берет на себя ответственность, вряд ли сможет рассчитывать на карьерный рост.
Каждый руководитель ценит в сотруднике способность разгрузить его самого — снять часть его задач и выполнить их без подсказок. Поэтому качество и точность выполнения вторичны по отношению к сэкономленному времени и силам руководителя. При этом не следует думать, что можно притащить как угодно слепленный на коленке результат. Как раз наоборот, следует воспитывать в себе навык определять, когда работа сделана уже достаточно хорошо. Не идеально, а именно настолько, сколько нужно, чтобы считаться годным результатом.
Короткий тест на то, что результат достаточно хорош:
- Тем, что вы сделали — можно пользоваться без ваших устных подсказок?
- То, что вы сделали — выдает результат, который хотел видеть постановщик задачи?
Если ответ на оба вопроса «да», можете смело сдавать работу!
Разумеется, такой подход не годится, если от вас требуется строгая форма исполнения и точно указано, как именно должен выглядеть будущий результат.
Однако чем точнее поставлена и детализирована задача, тем, как правило, ниже уровень профессионализма и компетенций исполнителя. Самые ответственные задачи обычно вообще не имеют деталей с ответом на вопрос «Как это сделать?»
Например, задача «Составить план продаж на 2021 год» предполагает, что по итогам работы появится документ, в котором указано, сколько и когда мы продадим нашего продукта, а также действия, которые нужно совершить для того, чтобы эти продажи сделать.
У исполнителя или ответственного по задаче возникает множество вариантов того, как именно решить ее. Провести внешнее исследование? Привлечь маркетологов и продавцов на совещание? Сделать прогноз на основании результатов прошлого года? Если этих деталей в задаче нет, то решать, как действовать, нужно самостоятельно.
Именно поэтому наиболее важные задания являются главными источниками «обезьян», которых тащат назад руководителю. Значительно проще снять с себя ответственность за выбор того или иного пути, уточняя у руководства порядок действий.
Бывает и так, что к начальнику все же приходится идти за советом. Это нормально. Чтобы избежать эффекта «возврата обезьяны», делать это нужно только когда вы потерпели неудачу из-за неких ограничений, о которых при постановке задачи известно не было. Убедитесь в том, что не существовало простого и очевидного решения, которое вы просто проигнорировали.
Для встречи с руководителем подготовьте свои варианты выхода из ситуации, которые обладают следующими свойствами:
- Они равноценны, то есть дополнительные варианты не созданы, чтобы подчеркнуть «хорошесть» какого-то основного решения;
- Они утверждают, что без одобрения руководителя (предоставленных ресурсов, выделенного бюджета и т.д.) решить задачу нельзя;
- Они определяют вашу роль в процессе (контроль, управление, передача задачи и т.д.).
Лучше всего, если таких вариантов три — удобно выбрать, невозможно запутаться. Определите, какое из разработанных решений, на ваш личный взгляд, наилучшее и почему.
На встрече с руководством:
- Изложите суть проблемы, с которой вы столкнулись, или ограничение, которое не позволяет выполнить задачу;
- Предложите свои варианты решения и объясните последствия каждого выбора;
- Расскажите о наиболее предпочтительном варианте и приведите аргументы в его пользу.
Среднестатистический руководитель всегда сильно загружен и утомлен. Делая выбор вместо него, вы снижаете нагрузку на начальника, так как принимать решения — непростая работа. Если вы будете действовать подобным образом, высока вероятность, что предложенный вами вариант будет утвержден на первом же совещании.
Для руководства наличие нескольких готовых решений — подтверждение, что вмешательства в процесс не требуется. Исполнительные и ответственные профессионалы уже подумали за них. Кроме того, наличие выбора — приятная опция, с которой нет ощущения «связанных рук».
Однако будьте готовы, что не подойдёт ни один из вариантов. Руководитель может видеть проблему иначе, смотреть дальше и тоньше чувствовать последствия, нежели вы. Но даже в этом случае вашу попытку оценят положительно.
Если ваш босс не любит самостоятельности, поверьте, ему можно только посочувствовать. В погоне за тотальным контролем кроется уязвимость и немая просьба о помощи, ведь он несет ответственность за результат. С таким руководителем легче всего построить карьеру. Следуйте нехитрым советам:
- Опирайтесь на опыт. Собственный или кого-то из коллег. Сотрудники, как правило, знают своего руководителя и его предпочтения к тому, как должна быть сделана работа. Что для него «достаточно хорошо». Приносите не больше и не меньше;
- Проявляйте инициативу. Периодически просите дополнительных полномочий, чтобы была возможность продвигать работу без участия руководителя;
- Приносите пользу. Если работа проходит не в режиме «форс-мажор» и не является проектной, а системно повторяется, то возьмите «флаг в руки» и предложите свой вариант инструкции или методических рекомендаций. Что на входе — что есть процесс — что на выходе.
Не приходите к начальнику с проблемой — приходите с решением. Вы будете человеком, который не создаёт трудности, а разбирается с ними, профессионалом, который знает как действовать в любых обстоятельствах.
Если вы руководитель, а сотрудники не любят читать:
- Прислушайтесь к себе. Нет ли у вас навязчивой идеи, что сотрудники без вас ничего не могут? Не опасаетесь ли вы, что, если они сами начнут принимать решения, то станут для вас угрозой?
Положительные ответы на эти вопросы — важный сигнал, что сначала нужно развивать в себе ключевую компетенцию руководителя — делегирование, а только потом переходить к формированию культуры самостоятельного завершения дел среди подчиненных.
- Ставьте задачу на уровне смысла. Проще говоря, объясните, зачем выполняется работа, кому и как она принесет пользу.
- Дайте сотрудникам шанс себя проявить. Расставьте контрольные точки и сроки, но не вмешивайтесь в процесс. Корректируйте только критичные отклонения. Если вы не уверены в уровне подчиненного, ставьте сначала задачи попроще.
- Хвалите сотрудников за хорошо организованный процесс и благодарите за результат. Поддержка и одобрение руководителя — лучшая обратная связь, которая закрепляет навык завершения дел без вмешательства руководства.
Доверяйте своим людям, поделитесь с ними гордостью за полученные результаты, дайте им понять, как они повлияли на процесс, и «обезьяны» не пройдут.